CASO CLÁSICO: FISHER BODY Y GENERAL MOTORS

En economía el término hold-up es una situación en la que dos partes (por ejemplo, un proveedor y un fabricante o el propietario del capital y los trabajadores) pueden ser capaces de trabajar más eficazmente mediante la cooperación, pero se abstienen de hacerlo debido a la preocupación de que puede dar la otra parte un mayor poder de negociación, y reducir así sus propios beneficios. Se ha descrito como la "obra más influyente" en las últimas décadas acerca de por qué existen las empresas y lo que determina sus límites.

En los primeros años de la industria del automóvil, las partes de los autos eran hechas de madera y provenían de proveedores independientes. Con la introducción de las carrocerías de metal, la producción específica necesaria de madera termina. En 1919, General Motors entró en un contrato a largo plazo con Fisher Body para la oferta de carrocerías de metal. Este contrato tenía varias disposiciones encaminadas a proteger tanto ambas partes de hold-up. Fisher Body estaba protegida por el hecho de que GM tenía como fuente esencial de carrocerías a Fisher Body. Esta cláusula de exclusividad eliminaba efectivamente la capacidad de GM a amenazar con el uso de otros proveedores a menos que Fisher redujera su precio.

GM fue protegido de hold-up por tres cláusulas que limitaban la fijación de precios de Fisher:

1. El contrato sostenía que el precio de las carrocerías fuera establecido por una fórmula.

2. El contrato contenía una cláusula favorable para la nación. Esta cláusula sostenía que FB no cobraría a GM un precio más elevado que el que cobra a otras empresas del mismo sector con similares carrocerías.

3. El contrato contenía una cláusula de reunión de competencia. Según esta cláusula, el precio de cargado a GM por Fisher no deberá exceder a la media del precio de mercado de carrocerías similares producidas por otras empresas.

Además, el contrato preveía un arbitraje obligatorio en caso de una disputa de precios.

A pesar de ello este contrato ha demostrado ser suficientemente incompleto para proteger a sus miembros de hold-up. Los principales imprevistos fueron un cambio en la demanda de carrocerías abiertas de madera por las carrocerías cerradas de FB. En 1924 más del 65% de los automóviles de GM tenían carrocerías de metal y GM estaba insatisfecho con la fijación de precios dispuesta en el contrato. A su juicio, el precio era demasiado alto porque Fisher insistía en utilizar un ineficiente proceso de producción altamente intensivo en mano de obra.

Además, Fisher se negó a la solicitud de GM para localizar sus plantas al lado de las instalaciones de ensamblaje de GM. Si bien podría haber reducido los costos de transporte, por las condiciones del contrato habría reducido el precio de las carrocerías de Fisher y el aumento de la exposición a comportamientos oportunistas debido a la especificidad de sitio. En 1924, GM comenzó la adquisición de acciones de Fisher y en 1926 la toma fue completa. La integración vertical permitió a GM localizar su proveedor de carrocerías junto a su planta de ensamblaje y adoptar una forma más intensiva en capital, una técnica de costos más eficiente en la producción de carrocerías.

FENÓMENO MERCADONA

Mercadona  es una empresa familiar de distribución comercial de productos de alimentación e higiene integrada dentro del segmento de supermercados de gran tamaño (1.000-1200m2).

La denominación Mercadona S.A aparece en 1977, pero la compañía tiene su origen en Cárnicas Roig, empresa familiar propiedad de Francisco Roig, especializada en el despiece y venta de carnes y que posteriormente se transformó en un grupo de 8 tiendas de ultramarinos. En 1981, uno de sus hijos, Juan Roig asumió la dirección de la empresa transformándola en una pequeña cadena comercial de varios establecimientos que pronto comenzó a crecer y a adquirir una cierta dimensión en la Comunidad Valenciana, e introducirse en otras comunidades.

La expansión de la empresa coincidió con una época de crecimiento en el sector, impulsado fundamentalmente por ciertas variables, como la concentración de la población en las ciudades y la incorporación de la mujer al mercado laboral. Motivadas por este crecimiento, las grandes cadenas de distribución europeas comenzaron su expansión por España. La estrategia de las compañías consistió en la apertura de grandes superficies comerciales, hipermercados, donde se establecían PRECIOS BAJOS en determinados productos empleando una estrategia de fuertes promociones, ofertas y descuentos que eran apoyados por agresivas campañas publicitarias en los medios de comunicación. Estos precios se conseguían gracias a estrategias de presión y ajuste con los proveedores. A través de este sistema, se captaba a los clientes que, atraídos por los precios bajos, no sólo adquirían productos en oferta, sino otros por los que pagaban precios más elevados, en los que se obtenían elevados márgenes de beneficio.

En los años 90, se produjo una gran concentración en el sector de las cadenas de alimentación que pasaron a ser controladas por multinacionales extranjeras. La aparición de estas empresas endureció la rivalidad en la industria que pasó a tener la consideración de madura, con fuerte competencia y pequeños márgenes, lo que configuraba un entorno altamente cambiante y muy turbulento. 1993 Juan Roig optó por implantar una estrategia que rompiera la dinámica del sector y decidió introducir el MODELO GCT. Esta iniciativa se tradujo en una nueva estrategia comercia resumida en el sencillos lema “SIEMPRE PRECIOS BAJOS” (SPB). De esto modo, los competidores tuvieron que aumentar su publicidad de forma masiva en cambio Mercadona cortaba sus gastos publicitarios. 
La cuota de mercado de Mercadona se sitúa en segundo lugar justo despues del Grupo Carrefour y antes que Grupo Eroski.

La cuota de mercado de los grupos de distribución ha variado en consonancia con el desarrollo de los diferentes formatos. El Grupo Carrefour, que incluye, además de los hipermercados, los supermercados y las tiendas de descuento de Dia, finalizó con una cuota de mercado del 17,7%, por el desarrollo de la franquicia, porque los establecimientos propios del grupo bajaron del 15,6% al 15,3%. Los hipermercados consiguieron mantener su participación en el 6,1%, al igual que Carrefour Express en el 1,3%.

Mercadona se reforzó como líder, al aumentar su participación en el mercado del 13,7% al 14,1%. Sin embargo, el desarrollo del último año (cuatro décimas porcentuales) en sensiblemente inferior al registrado un año antes, cuando logró ganar 3,7 puntos. La cadena valenciana redujo un 37% su ritmo de aperturas y realizó su mayor número de clausuras, con lo que elevó su red comercial en 54 nuevas unidades.

El Grupo Eroski se mantiene como tercero en el ránking, con una participación del 13,40%, tras bajar cuatro puntos porcentuales. Las tiendas propias representaron el 10,9% de participación, frente al 11,1% de un año antes. De esta forma, los tres primeros grupos de distribución suman 45,2%, frente al 45,5% de un año antes. Tras éstos, el resto de enseñas tiene una participación inferior al 5% del mercado.

El Corte Inglés, con las enseñas Hipercor y Supercor, consolidó su cuarta posición, con una cuota de mercado del 4,5%, mientras que Lidl consigue colarse en el quinto puesto tras adelantar al Grupo Auchan, que mantiene 50 hipermercados Alcampo y cierra con una participación del 3,4%. El grupo galo tiene pendiente dos nuevos híper en España.

Lidl fue uno de los más activos en aperturas, con 31 nuevos puntos de venta (aunque cerró once establecimientos), y elevó su participación hasta el 3,7%. La cadena acaba de lograr a principios de año un hito histórico: la entrada en el mercado canario. Su rival Aldi también pegó un importante acelerón y con 25 tiendas nuevas, ya supone el 1,8% de la dotación comercial.

En los dos últimos años, las marcas blancas que a distribuido Mercadona ha producido un aumento en su facturación y además ganar cuota de mercado frente a sus rivales más directos. Una marca blanca es la marca perteneciente a una cadena de distribución con la que se venden productos de distintos fabricantes. Las marcas blancas se han considerado tradicionalmente una estrategia B2C (Business-to-customer). Mercadona ha sido pionera en la defensa de la marca blanca. La presión de Mercadona con sus marcas blancas obligó a reducir los precios del Grupo Carrerfour y además a potenciar de las marcas blancas de dicha compañía.  

LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE ZARA

El 'fast fashion' es una de las estrategias más innovadoras de Zara, está basado en ir más rápido que la propia idea. El poder de Zara es su velocidad: pasar de la tendencia a tener la prenda en los colgadores de la tienda. 

La moda era un sector en equilibrio el margen de movimiento de las empresas era casi nulo y conocido, sabiendo que cada temporada dura tres o cuatro meses;  luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas. La dificultad de las compañías del sector para cambiar la tendencia implicaba altos costes como almacenamiento, los costes de destruir o vender los sobrantes a los comerciantes de mercadillos, posibles roturas de stock, escasez o sobrestock de prendas. Para los consumidores, que el sector de la moda estuviera en equilibrio, implicaba que aceptaran las reglas del juego  como en el caso de  ropa de última moda durante la temporada es muy cara y tenia buena calidad de tejido; pero si no es urgente la compra, existía la casi seguridad de adquirir  la misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. En cambio, Zara ha cambiado las reglas de juego, genera una necesidad de compra con la escasez de productos. Inditex basa su éxito en la tienda como eje y corazón del negocio, el diseño como clave estratégica y el factor tiempo en fabricación de la mercancía. Cada una de las 3.250 tiendas renueva sus estantes dos veces por semana, lo que da una idea de su gran flexibilidad. 

Para Zara lo más importante y donde marca su éxito es intentar que los clientes entiendan que si ven algo que les gusta deben comprarlo en el momento, porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. La idea es crear un clima de oportunismo-escasez. 

La ventaja competitiva de Zara, en parte, está en la logística, producción ‘just in time’, tiene la capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas en unas pocas semanas. Inditex tiene también la ventaja de su almacenaje en Europa, en Zaragoza, sus competidores no han visto las ventajas de un centro logístico relativamente cercano a los puntos de distribución.

Zara realiza su estrategia hacia los clientes basándose en cinco pilares:

• Su única opción es proporcionar a sus clientes una diversidad de opciones más inteligentes. Los clientes demandan productos y servicios que satisfagan sus necesidades individuales y las empresas tienen que saber cómo suministrar  rápidamente esas opciones.

• Más rápido es mejor, siempre que los clientes paguen la velocidad. El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseños de moda desde el tablero de dibujo al expositor de la tienda está entre 10 y 15 días. Lo logra utilizando sistemas que unen eficazmente los clientes con las divisiones de producción y distribución de la Compañía. Los empleados de las tiendas captan los comentarios de los consumidores sobre diseños y colores y los transmiten electrónicamente a los diseñadores de Zara, quienes no paran de viajar y de visitar lugares públicos para detectar tendencias nuevas. A los pocos días, los diseños nuevos se distribuyen a una red de pequeños talleres subcontratados en el norte de España.

• Se puede hacer lo correcto sin tener que hacerlo todo. Controlar los puntos de toque con los clientes (pedidos, servicio y entrega); poseer la información, el conocimiento y las relaciones, pero no las transacciones;  mantener el control analítico de la formación de relaciones; tener las habilidades de gestionar la relación empresa-asociados.

• Trate a como socios a sus proveedores. En una red de valor, las empresas necesitan relaciones duraderas y uno de los requisitos es que se comparta una parte de la información.

• Descubra lo que demandan los clientes. Los clientes esperan lo que denominamos “pedidos perfectos”. Si se envía completo y en el plazo previsto; si llega al lugar solicitado por el cliente, dentro de una franja de tiempo precisa y en condiciones perfectas dispuesto para su utilización.  

Existen también sectores que gestionen este tipo de estrategia de 'fast fashion'. El sector que necesita i utiliza frecuentemente esta estrategia es la electrónica debido a su gran capacidad de innovar, la necesidad de atraer a los clientes a través de nuevos productos, diferentes de las versiones anteriores, con más aplicaciones, utilidades, funciones.

http://www.youtube.com/watch?v=gy-bP5uhD8Y

LA VISIÓN ECONÓMICA ABRE SUS PUERTAS

BIENVENIDOS SERES DE TODA CLASE, CREDO Y RELIGIÓN